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Aktuelles


03.10.2018 Aufbau eines Konfliktmanagementsystems in Organisationen
1. Konflikte und Arbeitsklima

Konflikte in Organisationen und öffentlichen Verwaltungen kommen täglich vor. 
Oft beleben Konflikte und bringen eine Organisation weiter.
Sie sind ein wichtiger Wirkstoff für lernende und lebendige Organisationen.
Auf der anderen Seite können sich Konflikte am Arbeitsplatz auf das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auswriken.
Oft beeinflussen sie das Betriebsklima und behindern das Erreichen von Zielen.
Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen produktiv beizulegen, gelingt Organisationen noch immer viel zu selten.

In keinem anderen Punkt sind die eigenen Ansprüche an eine gute Führung weiter von der  Wirklichkeit entfernt.

Eine gesunde Organisationskultur ist für den dauerhaften Erfolg einer jeden Organisation unerlässlich.

Sie zeichnet sich aus durch ein
  • positives, sicheres und angstfreies Betriebsklima sowie
  • eine Atmosphäre der Wertschätzung.
 In der Folge beeinflussen sie auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und der Organisation.


Es geht also auch um
  • Kosten
  • Einsparpotentiale und
  • Effektivität,
wenn Konflikte nicht richtig geklärt werden.

Die Konfliktklärung -  bevor der Konflikt eskaliert oder große Schäden entstsehen-  wird von vielen als sinnvoll anerkannt.

Eine systemische Umsetzung der Konfliktprävention und - klärung in Organisationen fehlt oft/meist.

Warum macht es Sinn systemisch zu denken und ein Konfliktmanagementsystem einzuführen?


Die systemische Konfliktklärung ist ein
  • Wertschöpfungs- und
  • Erfolgsfaktor.
Konfliktkosten und der Erfolg können gemessen werden.

Ein Studie einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft belegt, dass die Kosten für ungeklärte innerbetriebliche Konflikte
  • über 10 Prozent der Personalkosten
eines Unternehmens ausmachen können.
Daneben entsteht zusätzlicher Schaden durch Personalfluktuation und Rufschaden. 
   

2. Kultur der Konfliktbewältigung

Es ist eine Frage der Organisationskultur, wie Konflikte bewältigt werden sollen.

Eine Organisation kann Konflikte einfach sich selbst überlassen.

Sie kann aber auch versuchen, mit System Konflikte zu erkennen und zu bewältigen.

Sie kann mit System versuchen, zu erkennen, wo Konflikte drohen zu eskalieren und Schaden verursachen.

Sie kann verhindern, dass Mitarbeiter zum Beispiel gemobbt werden und ihre Kräfte durch Streit aufzehren und nicht mehr arbeitsfähig sind.
Konfliktbearbeitung und Verhinderung bewusster Klimastörungen können durch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchgeführt werden, wenn ein bestimmtes Konfliktmanagementsystem geschaffen wurde und die Mitarbeiter und Abläufe diesbezüglich geschult sind

3. Start
  • Analyse
 Analyse der bestehenden Organisations- und Konfliktkultur 
  • Plan
über Vorgehweise, Arbeitsschritte und Verantwortlichkeiten zum Aufbau eines Konfliktmanagementsystems
  • Vergleichen
Man muss sich Organisationen anschauen, die bereits ein Konfliktmanagementsystem etabliert haben und deren Verantwortliche über Ihre Erfahrungen befragen. 
  • Verantwortliche Stelle
Es sollte eine Stelle geschaffen werden, die sich mit der Verbesserung des Arbeitsklimas und der internen Konfliktprävention und -intervention der Organisation beschäftigt.    
  • Richtlnien
Es können gemeinsam Richtlinien zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas erarbeitet werden. 

  • Hilfe durch Profis
Es sollte eine erfahrene Beratungsgesellschaft beauftragt werden, die die Organisation bei der Einführung eines solchen Systems berät und begleitet. Es gibt ausgewiesene Experten, die schon große Städte bei der Inplementierung eines Konfliktmanagementsystems begleitet haben. 
  
  • Kooperation
Es ist ratsam, einen erfahrenen Kooperationspartner aus anderen Organisationen zu finden, der den Prozess beratend begleitet. 
 
4. Der Weg von der Einzelfallbearbeitung zum System

Wie kommt eine Organisation zu einer möglichst frühzeitigen Konflikterkannung- und -bearbeitung?

Die Konfliktbewältigung kann kein zufälliges Produkt sein.

Sie bedarf eines Systems- zur Erkennung des Konflikts, Analyse und zur Bewältigung und als letzte Stufe zur Prävention von Konflikten.

Es bedarf Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern innerhalb der Organisiation, die soweit geschult sind, dass Sie Konflikte erkennen, die einer Klärung bedürfen.

Solche Personen werden Konfliktlotsen oder -navigatoren genannt.

Sie bedürfen eine Grundausbildung- benötigen aber keine Mediatorenvollausbildung.

Sie sollen also die Konfllikte erkennen, die geklärt werden müssen und den betroffenen Konfliktparteien Möglichkeiten aufzeigen zur Klärung des Konflikts.

Sie benennen also eine Konfliktklärungsstelle und die Arbeitsweise.

Die Konfliktklärung schwieriger Fälle erfolgt nicht durch die Konfliktlotsen, sondern durch voll ausgebildete Mediatorinnen und Mediatoren.

Diese können- wie bei der SAP AG- Mitarbeiter der Hauses sein, die allerdings mit dem Konflikt in keinerlei Berührung stehen oder externe Mediatoren.

Einer der bekanntesten Konfliktforscher führte zum Konfliktmanagementsystem aus:

"Systeme für Konfliktlösungen zu entwickeln kommt fast der Entwicklung eines Schleusensystems gleich. Ein Konflikt ist wie Regen unvermeidlich. Richtig kontrolliert, kann er eine Wohltat sein; zu viel am falschen Platz kann zum Problem werden. Wir brauchen Systeme, die Konflikte ohne zu großen Aufwand wieder in die richtige Bahn lenken und deren Bewältigung ermöglichen." W.Ury

5. Schritte zur Implementierung
  • Einsetzung einer Steuerungsgruppe
  • Auswahl eines passenden (externen) Projektssteuerers, der den Prozess begleitet
  • Erstellung des Anforderungsprofils für Konfliktnavigatoren
  • Ausbildung der Konfliktsnavigatoren
  • Qualifizierung der Führungskräfte
  • Implementierung des Konfliktmanagementsystems
  • begleitende Evaluierung

6. Konfliktnavigatoren

Konfliktnavigatoren stehen in der Organisation den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zwecks Konfliktberatung, Konfliktcoaching oder Konfliktmoderation zur Verfügung.

Konfliktnavigatoren müssen ausgebildet werden.

Die Auswahl geeigneter Personen verläuft so, dass geeignete Personen von Vorgesetzten vorgeschlagen werden oder sich Personen selbst bewerben.

7. Externe oder interne MediatorInnen

Bei Konflikten in höheren Eskalationsstufen sind die Konfliktnavigatoren möglicherweise überfordert- es bedarf zur Klärung der Koordination der Leitstelle zur Abklärung der weiteren Verfahrensweise und welches Verfahren für den jeweiligen Fall am geeignetsten erscheint:

  • Intervention zum sofortigen Unterbinden einer Handlung oder Zustands
  • Mediation mit internen MediatorInnen
  • Vermittlung externer MediatorInnen oder
  • Vorschlag anderer Maßnahmen, wie z. B. Arzt, Coaching, Supervision ua.

8. Handbuch internes Konfliktmanagement

Gemeinsam werden die verbindlichen Regelungen für den internen Umgang mit Konflikten erarbeitet und dokumentiert.

Das Handbuch besteht aus:

  • Richtlinie zum Erhalt und zur Förderung eines positiven Arbeitsklimas
  • Richtlinie zur Auswahl und Ausbildung sowie Rechte und Pflichten der Konfliktnavigatoren
  • Konflikthandbuch.

9. Ausblick: externes Konfliktmanagementsystem

Ein internes Konfliktmanagementsystem eröffnet auch die Chance für den Aufbau eine Systems zur Bearbeitung externer  Konflikte, also  mit anderen Organisationen oder Bürgern.

Viel zu oft, wird viel zu schnell der Weg vor die Gerichte gewählt.Dies verursacht oft hohe Kosten und bis zur gerichtlichen Entscheidung vergehen oft Jahre.
Die Alternative ist hier ein Konfliktmanagementsystem zur Beurteilung der Prozessaussichten und zur Vermeidung der gerichtlichen Auseinandersetzung.

Die Writschaftsmediation ist ein alternativer Lösungsansatz.
   
10. Fazit:

Der Aufbau eines internen Konfliktmanagementsystems verbesssert die Organisationskultur und hilft das Arbeitsklima nachhaltig zu verbessern und die Effektivtät zu steigern.

Der Aufbau eines externen Konflktmanagementsystems kann viel Zeit und Geld sparen.

Es gibt in Deutschland und Österreich mehrere Spezialisten, die große Organisationen bei der Implementierung von Konfliktmanagementsysemen begleitet und beraten haben.

Bei kleineren Projekten, können auch örtliche Berater gute Dienste leisten.


Hermann Kulzer
Master of Business and Administration (Dresden)
Fachanwalt für Insolvenzrecht
Fachanwalt für Handels und Gesellschaftsrecht
Wirtschaftsmediator (Uni DIU Dresden)
Mitglied im Bundesverband für Mediation in Wirtschaft und Arbeit
Mitglied im SIM (Sächsisches Institut für Mediation)
Kooperationspartner der ZfKM Dresden

0351 8110233
Kulzer@pkl.com



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Verfasser: Hermann Kulzer, MBA, Wirtschaftsmediator, Fachanwalt
 
 
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